Конкурси на посаду керівника потрібні. Питання - за якими правилами

Закон України “Про правовий режим воєнного стану” дозволяє засновникам закладів освіти самостійно визначати, проводити конкурс на посаду керівника закладу чи ні. Існують різні думки щодо цього. Наприклад, освітня омбудсменка Надія Лещик закликала місцеві адміністрації проводити такі конкурси.

“Це матиме позитивний вплив на розвиток закладу освіти та сферу освіти і свідчить про прозорість та відкритість громади. Відсутність конкурсів – це кулуарні призначення”, - наголошує омбудсменка

Свою позицію щодо цього висловила директорка Київської гімназії східних мов Оксана Проскура. З дозволу авторки публікуємо її позицію.

Ознайомилася з думкою голови Асоціації керівників закладів освіти України Євгена Кушніра про недоцільність конкурсів під час воєнного стану, про порівняння відбору керівників із проведенням виборів Президента і чітко усвідомлюю, що ми, освітяни, керівники намагаємося пояснити складну управлінську реальність під час воєнного стану через прості, але хибні паралелі.

Маю свою особисту думку щодо цього питання.

Ну, по-перше. Вибори Президента і конкурс на посаду директора не є тотожними процедурами. Вибори є конституційним механізмом формування влади через волевиявлення громадян. Конкурс - це кадрова процедура призначення на посаду в межах трудового та освітнього законодавства. Вони різні за природою, різні за функцією і різні за відповідальністю. І коли їх ставлять в один ряд, це вже не про право, а радше про риторику.

По-друге. Воєнний стан не означає паузу в управлінні. Навпаки, у цей період держава не зупиняє управлінські процеси, а адаптує їх до нових умов. Призначаються державні службовці, укладаються контракти, застосовуються кадрові процедури, іноді навіть у спрощеному форматі. І це цілком відповідає логіці Закону України “Про правовий режим воєнного стану”, який не містить заборони на проведення кадрових конкурсів у сфері освіти.

Я добре розумію аргумент про нерівність умов. Він не безпідставний. Але давайте чесно: проблема не в самих конкурсах. Проблема часто у довірі до тих, хто їх організовує, і в однаковості правил для всіх.

Бо якщо правила єдині, конкурс не лякає. Якщо ж правила змінюються під ситуацію, тоді будь-яка процедура дуже швидко перетворюється на інструмент впливу.

По-третє. Продовження контрактів під час війни слід розглядати як антикризовий тимчасовий механізм, а не як нову загальну норму. До того ж різні строки контрактів - відома звична управлінська практика. Не всі директори були призначені одночасно, а, отже, і конкурси об’єктивно не можуть відбуватися для всіх в один момент. Засновник у межах закону має право або продовжити контракт, або оголосити конкурс. Це його вибір.

І тут важливо бачити реальну картину: система освіти налічує десятки тисяч контрактів з різними датами, різними підставами і різними управлінськими ситуаціями. Синхронізувати все одномоментно практично неможливо без порушення трудового законодавства або без штучного продовження повноважень, що створило б ще більшу правову колізію.

Тому сьогодні питання не лише в тому, проводити конкурси чи ні. Питання значно глибше: чи здатна система освіти, до прикладу, міста Києва забезпечити чесні, прозорі й однакові правила для всіх. Бо найбільший ризик для освіти під час воєнного стану - не сам конкурс, найбільший ризик - вибірковість під виглядом законності.

У світі не скасовують конкурси під час криз. Їх або спрощують, або роблять ще більш професійними. Питання, як саме їх проводити під час воєнного стану і чи довіряють системі відбору.

Якщо звернутися до міжнародної практики добору керівників закладів освіти, то стає очевидним: конкурсні або наближені до конкурсних процедури є поширеною нормою в більшості розвинених освітніх систем. Відмінності між країнами стосуються не самого факту проведення відбору, а його дизайну, рівня централізації, суб’єктів ухвалення рішень та критеріїв оцінювання кандидатів.

У Великій Британії застосовується модель відкритого відбору, в якій ключову роль відіграє рада школи або governing body. Вакансія публікується відкрито, а відбір, як правило, включає кілька етапів: аналіз документів, оцінку бачення розвитку закладу, співбесіду, а також assessment day - день комплексного оцінювання, під час якого кандидат може презентувати власну програму, розв’язувати управлінські кейси, взаємодіяти з колективом або відповідати на ситуативні запитання. Таким чином, у британській моделі конкурс розглядається не як формальна процедура, а як інструмент оцінювання управлінської спроможності кандидата в реальних або наближених до реальних умовах.

У США поширена модель контрактного призначення через school district - шкільний округ. Відбір здійснюється на рівні місцевої системи управління освітою і часто має багаторівневий характер. До уваги беруться попередній управлінський досвід кандидата, лідерські компетентності, результати професійної діяльності, здатність працювати з даними, командою та освітніми результатами. Після проходження конкурсного добору з кандидатом, як правило, укладається строковий контракт на 3-5 років із визначеними очікуваннями щодо результативності. У цій моделі директор школи розглядається передусім як управлінець, відповідальний за досягнення конкретних цілей, а не лише як адміністратор.

Фінська модель ґрунтується на муніципальному конкурсі та високих кваліфікаційних вимогах до претендента. Обов’язковими є педагогічна освіта, досвід роботи у сфері освіти та управлінська підготовка. Відбір зазвичай включає аналіз професійного досвіду, співбесіду та оцінювання лідерського потенціалу. Рішення ухвалюється місцевим органом влади. У фінському підході директор закладу освіти розглядається як освітній лідер, який має поєднувати професійне розуміння педагогіки з управлінською компетентністю.

У Німеччині процедура є більш формалізованою і значною мірою залежить від правил конкретної федеральної землі. Водночас загальна логіка є сталою: вакансія оголошується офіційно, кандидати проходять перевірку відповідності кваліфікаційним вимогам, співбесіду та оцінювання компетентностей, після чого рішення ухвалюється уповноваженим освітнім органом. Німецька модель демонструє поєднання конкурсного підходу з вираженим державним контролем за якістю управлінських призначень.

Французька модель є однією з найбільш централізованих. Вона базується на національному конкурсі в системі державної служби. Претенденти проходять конкурсний відбір, після чого - спеціальну підготовку, а далі отримують призначення в межах державної системи. У цьому випадку керівник закладу освіти фактично функціонує як державний управлінець, а сама процедура відбору підкреслює високий рівень інституційної відповідальності за кадрові рішення.

Польща демонструє модель, яка є найближчою до української за своєю структурою. Конкурс оголошує орган управління освітою, а відбір проводить комісія, до складу якої можуть входити представники засновника, педагогічного середовища, батьківської спільноти та профспілок. Кандидат презентує програму розвитку закладу, проходить співбесіду та відповідає на запитання членів комісії. Рішення має колегіальний характер. Ця модель поєднує професійне оцінювання з представництвом ключових стейкхолдерів, що підвищує легітимність процедури.

Узагальнення міжнародного досвіду дає підстави для кількох важливих висновків:

По-перше, конкурсний відбір керівників закладів освіти є звичною практикою у різних країнах, незалежно від моделі управління освітою - централізованої чи децентралізованої.

По-друге, у фокусі сучасних систем перебуває не формальне дотримання процедури, а якість добору. Саме тому використовуються додаткові інструменти оцінювання: презентації програм розвитку, кейсові завдання, багаторівневі співбесіди, аналіз результатів попередньої діяльності, оцінювання лідерських компетентностей.

По-третє, строковість контракту є поширеною нормою. Призначення керівника на визначений період дозволяє поєднати стабільність управління з оцінюванням ефективності діяльності.

По-четверте, рішення щодо призначення найчастіше ухвалюється не одноосібно, а в межах колегіальної або інституційно врегульованої процедури - через раду школи, конкурсну комісію, місцевий орган управління або державну структуру.

Отже, міжнародна практика свідчить про те, що питання полягає не в доцільності конкурсів як таких, а в якості нормативного дизайну цих процедур, довірі до інституцій, які їх проводять, та здатності системи забезпечити прозорі, професійні й однакові правила для всіх учасників. Саме ці чинники визначають, чи буде конкурс механізмом справедливого добору, чи перетвориться на інструмент вибіркового кадрового впливу.

Більше думок освітян на актуальні проблеми галузі читайте за посиланням.

Фото - Фейсбук-сторінка Оксани Проскури